【專業經理人四大核心價值】誠信、專業、創新、當責，兩岸CEO賦予巨變時代新意義

作者： （採訪‧撰文 / 陳芳毓，編輯 / 陳清稱，本文取材自《經理人月刊》2012年7月號） | 經理人月刊 – 2012年7月6日 下午10:43

5月12日，四百多位中國經營者與經理人，齊聚上海，參加《經理人月刊》簡體中文版──《藍獅子經理人》創刊峰會。
《藍獅子經理人》，是台灣《經理人月刊》與中國財經出版集團《藍獅子財經出版中心》攜手合作的跨兩岸雜誌；也是台灣知名出版人、城邦出版集團執行長何飛鵬，與中國財經作家、上海交通、暨南大學EMBA教授吳曉波，強強聯手的成果。
何飛鵬說，30年前他開始相信，「管理」是企業經營的關鍵；30年後，他催生了《經理人月刊》；再過了7年，才把這本雜誌介紹到中國。吳曉波則對新雜誌信心十足，因為它是「協助中國企業面向未來的工具型產品」。

為展現橫跨兩岸、深耕管理的雄心，《藍獅子經理人》請到兩岸10位知名學者與執行長，針對經理人的四大核心價值──誠信、專業、創新、當責，進行演講與對談。「專業、創新、責任、關懷」原是《經理人月刊》2004年的創刊宗旨；但歷經金融風暴、綠能環保、數位變革、歐美衰退、中國崛起等巨變，專業經理人的角色與定位，是否有重新調整的必要？講者們皆以親身經驗與真實案例，將這八個字落實成可以執行的經營心法！

誠信──該做的事，說到做到

格林豪泰酒店管理集團董事長兼總裁 徐曙光

保護「吹哨者」，不讓漏洞變醜聞

今年4月，擁有1000家飯店、2萬5000名員工的中國知名連鎖飯店格林豪泰，爆出「毛巾門」醜聞。由於加盟主的管理疏失，員工偷懶取巧，竟把擦完馬桶的毛巾拿去擦水杯，結果被媒體踢爆，引發一片撻伐。

反省此事，格林豪泰集團董事長徐曙光認為，依照標準作業程序（SOP），杯子應該是用消毒箱烘乾，不會用毛巾擦，媒體不該為單一員工的不誠實，抹煞整個組織的信譽。

但他也坦承，由於服務業員工流動率高、組織缺乏足夠時間塑造正確價值觀，使得員工做出脫序行為的機率大增。
但員工上萬個，主管只有幾位，如何使員工勇於當個「吹哨者」，說出組織裡的違規行為？

「想克服不誠信，先要讓環境變透明，」徐曙光制訂了一則規範：投訴同事或主管不當行為的員工，3個月內不得辭退。「這可以縮小資訊失真的程度，」他認為，這使總部得到許多來自基層的真實意見，得以在小漏洞變成大問題之前，即時補救。
徐曙光說，「毛巾門」雖然嚴重打擊了士氣，但很快就有員工提議，以後提供給客人的水杯，員工必需自己先喝一口，代表整個組織仍相當重視「誠信」的價值，而此舉也使酒店贏回顧客的肯定。

城邦出版集團執行長 何飛鵬

實踐誠信，是無限可能的起點

中國「黑心商品」新聞頻傳，引發民眾對企業誠信的質疑；但城邦出版集團執行長何飛鵬認為，「誠信是Step by Step達成的，」而企業對誠信的重視程度，正好反映了商業環境的演進。

以台灣為例，曾任財經記者多年的何飛鵬觀察，1950～1980年代是「勝者為王時期」，「當時是經濟的序幕戰，只要不違法，都可以做！」他描述，當時的社會氛圍是「賺得到錢就是本事」，誠信只是口號，不是行動。

1980年後，則進入「正規軍作戰期」。這個階段，許多企業已開始穩定獲利，經營者也開始思考：在開名車、穿名牌彰顯個人成就之餘，經營層次也該從「管理方法」提升到「管理心法」，不只要符合法律和社會觀感，更要超越道德標準。 因為，管理方法只能管「看得見的事」，但管理心法卻能改變「看不見的事」。如果能使員工打從心裡相信「客人是尊貴的、工作是他賜給我的」，就不會發生用擦馬桶的毛巾擦客人水杯的意外。

2000年之後，台灣躍升到「誠信實踐期」，許多經營者已經找出「管理內心」的方法，開始以實際行動建立價值信仰；其中，最極端的標竿人物，便是王品董事長戴勝益。

何飛鵬舉例，王品集團沒有公務車，員工洽公都開自己的車。原來，王品的財務制度透明而即時，員工知道現在省下的每一塊錢都會轉化成利潤，到了月底，自己就能分得其中的33%。當組織裡的每一個人，都信仰誠信的價值觀時，管理成本就能降到最低。何飛鵬直言，「不用制度管，用價值觀管，是最高境界！」 弔詭的是，經營者都希望雇用誠信的員工，殊不知，企業通往誠信的最後一哩路，其實正是老闆自己。因此最後，何飛鵬呼籲，誠信不是代價，它是無限可能；誠信，「才能真正使人身心安頓、賺錢賺得很快樂！」

王品集團董事長 戴勝益

追求誠信，卻贏得財富與成就

以誠信、儉樸形象著稱的王品集團董事戴勝益，自曝也曾是個開名車、穿名牌、每天還有造型師幫忙整理髮型的「紈褲子弟」。但14年前，有一個人改變了他，這個人就是徐媽媽。

徐媽媽是王品旗下餐廳的一位臨時洗碗工。她身高不到150公分、不識一個大字，看見主管就忍不住發抖。很多人欺負她，明明該給200元薪水，卻只塞了100元就打發她走，徐媽媽總是敢怒不敢言。

一直到了王品集團工作後，她第一次領到自己應得的薪水，「謝謝，我這輩子第一次感覺在做人……」，她告訴戴勝益。
徐媽媽一個月薪水只有1萬元，卻得養一家人。因此每個月，戴勝益會自掏腰包，偷偷匯5000元到她的戶頭。但這樣仍舊不夠基本生活所需，所以徐媽媽每天晚上下班後，還要背著一只帆布袋，撿空瓶罐賣錢。

3個月後的一個深夜，徐媽媽為了撿拾一個快車道上的空瓶，被小貨車奪去了生命。

這個噩耗帶給戴勝益非常大的震撼，「如果有一天，我跟徐媽媽同時走出餐廳，她是背著帆布袋去撿空罐，我卻有司機幫我開車門。這樣，同仁看在眼裡還會尊敬我嗎？」

想通後，他立刻辭退司機和造型師，開始穿平價衣物，拉近與員工的距離。
演講當天，他穿的便是平價的600元白色POLO衫與800元的黑色牛仔褲。

改變了自己，戴勝益還想凝聚一個有共同價值觀的團隊，他於是制訂出以誠信、儉樸為核心的「王品憲法」與「龜毛家族」等企業規範。

其中，最獨特的條文包括「不用仿冒品」「不崇尚名貴品牌」「購車不超過150萬元」「不雇用主管四等親內員工」等，從董事長到基層員工所有人都必須遵守，沒有例外。

追求誠信，誠信卻帶來財富與成就，恐怕是戴勝益當初始料未及的收穫。

創新──同樣的事，用不同方法去做

網易執行長 丁磊

在最不好的環境下，反而能看得更遠

2012年是全球倍感壓力的一年，甚至連成長火車頭中國都減緩了下來。
「這不是件非常大的壞事，」網易執行長丁磊樂觀地說。網易去年營收約75億人民幣，是中國規模數一數二的入口網站；在美國那斯達克（Nasdaq）掛牌的股價，也維持60美元以上，在所有上市中國網站公司中，排名第二。

丁磊的樂觀，來自於經歷過更巨大的衝擊。2000年網路泡沫破滅，成立才3年的網易，曾一年虧損2億人民幣，一度因財務問題遭那斯達克停止交易。

「這是我人生中最大的收穫，」丁磊說，當公司遭逢巨變，他沒日沒夜、絞盡腦汁在思考的是「我為什麼要創辦這家公司？」「我要怎麼改變現狀？」「我能為用戶做什麼事？」最後，他花了6個月，參考許多做法、不斷微調後，決定把過度依賴廣告的營收，調整成「網路手機簡訊」與「網路遊戲」並進的雙箭頭策略。

當年用來救命的錦囊，今天已經成為公司的金牛。網易自製多款大受好評的線上遊戲如《大話西遊》，並代理熱門國外遊戲《魔獸世界》，近年來網路遊戲的收入，始終維持營收的85%以上。「在最不好的環境下，反而能看得更遠！」丁磊扭轉劣勢的經驗證明，回歸初心，就是最好的決策。

網路家庭董事長 詹宏志

獨特社會文化，確保創新不被「山寨」

你是否想過，率先踏入電子商務的不是零售巨人沃爾瑪（Walmart），而是原生網路公司？為什麼許多創新都不是來自產業龍頭，而來自「外行人」？

「要創新，一定先要有勇氣相信，有時候真的『全世界都錯了』！」網路家庭董事長詹宏志自己就是「外行人創新」的案例──他是報紙編輯出身，卻打造出台灣第一個承諾「24小時到貨」的電子商務網站PChome他認為，受限於固有產業經驗，「內行人」通常不相信創新的答案其實近在咫尺；相對「單純」的外行人，往往較有勇氣突破限制。比如說，傳統3C品牌無法想像，怎麼會有顧客想要一台「沒有鍵盤的電腦」？偏偏蘋果（Apple）前執行長賈伯斯（Steve Jobs）就敢拿掉鍵盤，最後創造出iPad。
許多人認為，美國挾軟、硬體技術優勢，因而成為重要的創新發源地，但詹宏志並不完全同意這個看法。在成立兩年內、營收就到達10億美元的團購網站Groupon，就是個技術門檻較低的創新案例。只是，低技術門檻的網站在獲得消費者熱烈回應後，往往難逃被模仿的命運，Groupon也不例外，在中國甚至一夕間冒出上千個「山寨網站」。特別的是，除了美國之外，其他國家的團購網站在短暫風潮過後，很快就落入難以為繼的窘境。

詹宏志分析，由於Groupon是由「group」與「coupon」兩個字結合而成，因此被稱為「團購」；事實上，Groupon演化自美國的「折價券（coupon）經濟」，這是其他國家所沒有的文化。

原來，許多美國家庭的周末重要活動，就是剪報紙上的超市折價券。比如說，原價一盒3.99元的雞腿，使用折價券只要1.99元。折價券是超市的重要集客手法，決定採購者最後決定光顧哪家超市，它帶來的商機不只是一盒雞腿，還有其他一同結帳的商品。
因此，折價券也是超市與顧客雙贏的行銷手法：顧客買到了便宜商品，超市則賺到了消費者為了特惠商品而順道消費的商品收入。唯一的風險是，超市花錢在報紙上刊登折價券時，並無法預期能吸引多少顧客；如果刊登成本是1000元，卻只引來10位顧客，一張折價券的成本高達100元，成本就相當高。但在Groupon，當消費者埋單時，商家才需要支付費用給Groupon，行銷的風險也隨之降低。

然而，離開了美國，折價券文化就變了樣。在許多國家，Groupon淪為商家衝高短期營業額的工具：一個號稱原價200元的商品，在Groupon上只要100元就買得到。在消費者眼中，這種「好康」只有兩種可能：一種是滯銷品，另一種則是次級品。「長期來看，這種商業型態會出問題，因為一定有人會被騙，」詹宏志點出Groupon負面新聞頻傳的原因。但這個案例也說明了，除了技術，獨特的社會文化也可能是創新難被模仿的關鍵。

專業──領域專長、管理能力兼備

紅星美凱龍家居集團董事長 車建新

適應環境變動，「1.3技能」才夠用

紅星美凱龍創辦人車建新的故事，是中國最常被討論的創業傳奇之一。對於自己清貧的出身，他毫不隱瞞：中學畢業就當木工學徒，20歲跟親戚借了600元做成第一筆家具生意，26年後成就了中國最大的家具家飾連鎖，擁有100個大型賣場。
但是當公司規模愈來愈大、員工愈來愈多，隔閡卻愈來愈大：新加入的大學生員工，與原本的中學生員工水火不容；大學生笑初中生沒知識，初中生則嫌大學生沒技術。車建新解決問題的方式，就是打造「學習型組織」──他號召大學生學技術，同時鼓勵初中生學知識，把壁壘分明的文化銜接起來，「電腦都要升級，人的知識若不升級，就不會有位置。」

學習，不僅能形成共識，也是邁向專業的基礎。可能是因為16歲就離開學校，車建新格外重視學習，甚至自創一套學習理論「1.3技能」。

他認為，過去，職場工作者只要學會一項專業，就可以用個幾十年；現在，一項專業不夠用，還要有第二、甚至第三專長，才能適應環境變動。

至於第二與第三專長要學到多專精呢？車建新認為，只要做到主要專長的0.3就足夠。比如說一位財務經理人，如果具有基本法律知識，就擁有「1.3技能」；若再加上一些行銷經驗，就擁有了「1.6技能」（1.3+0.3），將更符合時代潮流。

TCL集團總裁　薄連明

解決問題的那條線，得畫在企業的未來

專業的價值有多大？TCL集團總裁薄連明說了一個美國知名電機專家史坦梅茲（Charles Proteus Steinmetz）的小故事：
有一天，福特（Ford）車廠的生產線機台發生故障，專家們都找不出原因，於是只好請來史坦梅茲。他左瞧右瞧，最後在一個機台外殼上、用粉筆畫了一條線。他告訴廠方，「請維修人員在我畫線的地方打開機殼，把裡面的線拆開16圈，就沒問題了！」
問題順利解決之後，福特車廠收到一張高達1萬美元的帳單。由於當時工人月薪只有5美元，車廠便請史坦梅茲提供帳單明細。上面只有兩行字：

用粉筆畫一條線：1美元

知道在哪裡畫線：9999美元 「經理人的專業核心，就是解決問題。」薄連明認為，過去經理人面對的問題較單純，「把線畫在機箱上就可以解決」；但現代經理人同時面對內外部環境的複雜與不確定，「解決問題的那條線，得畫在企業的未來」。
2004年，TCL就爆發了一個攸關未來存亡的大問題。當時，這家 8年營收複合成長率45%的成長型企業，因購併兩家法國公司，急速落入虧損，2年累積虧損人民幣30億。整個公司內部，從董事長李東生到基層員工都在反省，「我們到底哪裡出了問題？是策略、是結構、還是企業文化？」

最後，薄連明提出一個思考架構──「鑽石模型」（【附圖】），從公司的政治、經濟與文化三大面向，設計出一份有十多道問題的問卷，讓所有同仁填寫、找尋病兆。最後發現，問題應出在組織文化，「我們企業文化，和治理結構與戰略的改變不相匹配。」

為了救亡圖存，2006年6月，TCL展開長達18個月的組織變革。李東生更親自撰寫了一篇在網路上廣為流傳的文章──〈鷹的重生〉，以激勵同仁、凝聚共識。 文章中，他先描述中年老鷹，必須歷經150天自敲嘴喙、拔腳爪、啄羽毛的痛苦歷程，才能重獲未來30年自由飛翔的能力，「由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。」
接著，他逐一細數自己在這幾年中犯的錯誤，包括他沒有即時下決心處理人事問題，導致組織士氣低落、創新精神不再；但為了使企業蛻變，他必須做出痛苦的決定。

「改變世界最短的途徑，就是改變自己！」薄連明回憶，這篇文章引發了內部的急迫感，再加上一連串改革措施與團隊再造；2007年，TCL終於重新開始獲利，今年營收也預期成長20%。TCL能重啟成長曲線，專業經理人在未來畫下的那一條線，不啻是關鍵。

前統一超商總經理 徐重仁

融入「顧客價值」，是專業的起點

為什麼統一超總能看見別人看不到的需求，搶先一步推出新商品和新服務？徐重仁將這種超商人的專業能力稱為「融入顧客情境」：經理人應時時把自己當成一個消費者，思考「我需要什麼？」「我喜歡什麼？」當你真心喜歡這項商品或服務時，才能將它提供給顧客。

「融入顧客價值」是統一超每位同仁必備的專業，也是產生遠見的起點。 徐重仁認為，只要經常接觸顧客和市場，就會從經驗中產生一種直覺，這就是「直感力」；接著，再仔細觀察市場、顧客行為與生活形態的改變，創造出一個未來的商業環境，這則是「洞察力」，也是產生遠見最重要的一個環節。

統一流通次集團就靠著這個嚴謹的訓練架構，從內部培養了47位總經理。徐重仁強調，只要有熱忱、專心學習、加上能「融入顧客價值」，即使是來自於廣告、法律等不同背景的經理人，也能成為總經理級的零售業人才。

當責──當仁不讓，責無旁貸

嘉禦基金創始合夥人及董事長 衛哲

當責是道德責任，不是法律責任

衛哲曾是中國專業經理人界的明日之星：大學畢業後，他從小祕書開始做起，31歲就當上中國B&Q最年輕的總裁；38歲被阿里巴巴集團挖角，成為全球最大B2B網站阿里巴巴的CEO。

衛哲常告訴媒體「這是我最後一份工作」「我也是阿里巴巴創辦人、別再叫我專業經理人」，言猶在耳，他卻碰上嚴重的企業醜聞。
2011年2月，阿里巴巴爆出業務員與兩千多家客戶掛勾的內控漏洞。衛哲雖然未直接涉案，但立刻宣布辭職。
當時，公司有幾十個人犯法、還有上百人雖未參與但知情不報。「在社會上，這叫『道德淪喪』；在公司裡，叫『價值觀缺失』，」衛哲認為，這種情形下，執行長就算沒有違法，也必須辭職展現擔當。

「當責（accountability），當的是道德的責任，不是法律的責任，」他重申信念。 但醜聞絲毫沒有打亂衛哲的腳步。離職兩個月後，他就獲得包含前東家馬雲在內的數十位經營者支持，成立創投嘉禦基金。

從專業經理人升格成創業家，衛哲對於「當責」的認知，也開始產生變化。「創業者對企業的責任看得比較長遠，經理人通常比較短期，」他用「老師vs.學生」和「父親vs.兒子」，來比較其中微妙的差異。

做為「老師」，通常只希望學生不要在學校摔跤、考試成績高一點，就算盡到責任；但「父親」期望通常比較遠大，為了讓兒子學會騎腳踏車，摔跤也沒關係，成績也不是最重要，因為「如何在社會上立足」，才是關鍵。 衛哲曾認為，Google把「不作惡（Do No Evil）」做為企業口號，乍聽之下標準有點低；但創業後卻發現，「企業當責」遠比想像中困難。
「當你在灰色地帶多跨一步、利潤就多10倍的時候，還能不能守住『不作惡』？」他反問在場三百多位聽眾。
由於頻頻被問起「你們基金投資的價值觀底線是什麼？」衛哲也發展出一套「兒子評斷法」：「我會自問，『這家公司，我願不願意讓我的兒子使用它的服務或產品？兒子長大後，我願不願意讓他來這裡工作？』」

這位兩個小男孩的父親，在心中畫下一條深刻的底線：山寨產品公司，不投；線上遊戲公司，不投。「如果不放心，為什麼還要投資這家公司？怎麼面對『別人的兒子』？」

衛哲認為，把「專業經理人」拆成三部分來看，「專業」是「技術」，「經理」是「管理」，「人」則是「道德」；「做專業經理人，首先得做一個優秀的『人』，」他強調，無論是經理人或創業家，都該找出承擔責任的標準與勇氣，而不該把「法律」做為狡辯卸責的藉口。

《當責》作者　張文隆

不只做完，還要「做對」「做好」

「當責，就是比負責還要負責，」《當責》作者張文隆簡單明瞭地指出「accountability」（當責）的定義。
從「成果」的角度來看，「responsibility」（責任）指的是「執行責任」，只要「做完」就好；「accountability」卻是「成果責任」，不只要做完，還要「做對」「做好」。

張文隆舉例，如果你是一名收發室行政人員，「負責」就是「把重要信件用限時掛號寄出」；但若要提升層次到「當責」，則要在隔天打電話給收件人，確認是否收到；萬一沒有收到，還要設法彌補過失。

從「承諾」的角度來看，負責，是對自己許下承諾；當責，則還要對別人許下承諾。

比如說，許多員工認為自己每天早上8點上班、晚上9點下班、假日還偶爾加班，「沒有功勞、也有苦勞」，但這只做到負責。如果你每天工作11小時，該給主管的報告卻無法準時交、幫同事做的專案也不能如期完成，依然有嚴重缺失。
因此張文隆認為，當責，就是「為了多一點成果，多走一哩路」（One More Ounce，Or One More Mile），往責任範圍之外的工作多擴充一點。經理人如果能做到「個人」的當責，就能夠進一步把這種強烈的信念，擴展到團隊、公司、甚至社會上。