定存利息所得，要怎麼避免被課稅二代健保補充保費

關於利息所得課稅，二代健保補充保費以一句話帶過，就是：
「每次領息超過5000元，該利息的2%就會被政府抽走。」


那麼，定存族要怎麼避免呢?有三種方法

1.整存整付>要改成存本取息
大筆金額整存整付的人，以1.35%來算的話，38萬的利息為5130，如此就會被扣5130*0.02=103元的稅
但如果你改成存本取息，就變成每月領5130/12=428元，這樣每次領息就不會超過5000元，不會被課2%稅了

2.零存整付>要拆成每張單每月頂多存5萬
零存整付，也就是每月存N元，幾個月到期後領回多少，而領回減去存入的錢就是領息總額，因此假設你設定每月存10萬，零存整付12個月，會領回1208811，其中8811元超過了5000元，因此會被課8811*0.02=176元
但如果你改成每張單頂多存5萬，零存整付12個月，會領回604406，4406並沒有超過5000元，就不會被課2%的稅了

3.很大筆的又用不到的定存>可改買六年期養老險
很大筆用不到、懶得管它、想要滾利的錢，如果不想要每次自己再拿利息重覆滾入複利
可以用買養老險的方式，年息算一算約1.7%

轉載 分享dotProject 2.1.5 繁體中文版, 作者: fase 日期: 2011-01-25 13:46

看到dotProject又有新版的出來
就順手弄了一個中文版出來
並且也說明一下修正了哪些地方

不過這邊也要先說明一下
翻譯的部分是拿以前的翻譯檔再作修正
所以並沒有完全都翻到
不過這是整合好的版本
至少除了翻譯之後，也不需要再東改西改的
當然我是拿官網的版本下來修正的
所以pdf中文的問題還是在
其它的我記得的都修正了

修正了哪些部分，我就說明一下
基本上就是日曆和甘特圖的修正
當然翻譯檔要先copy進去
1．日曆的部分是修改lib/PEAR/Date/Calc.php
在function getMonthNames
加入setlocale(LC_TIME, 'en');
在function getWeekDays
加入setlocale(LC_TIME, 'en');

2．甘特圖的部分就比較麻煩
先修改字型的部分
修改lib/jpgraph/src/jpg-config.inc.php
將define('FF_CUSTOM', 18);
改成define('FF_CUSTOM', 31);
再來修改lib/jpgraph/src/jpgraph_ttf.inc.php
在89行改成define('CHINESE_TTF_FONT','fireflysung.ttf');//這是後面會提到要裝的字型
在324~328行改成
     FF_CHINESE  =>   array(
      FS_NORMAL =>CHINESE_TTF_FONT,
      FS_BOLD =>CHINESE_TTF_FONT,
      FS_ITALIC =>CHINESE_TTF_FONT,
      FS_BOLDITALIC =>CHINESE_TTF_FONT ),
這樣中文在甘特圖就可以顯示了
而我是另外再修正2個地方
lib/jpgraph/src/jpgraph_gantt.php
在2730行將j/n改成n/j，符合平常使用"月/日"來顯示
及2796行將$img->SetFont($this->month->iFFamily,$this->month->iFStyle,$this->month->iFSize);
改成$img->SetFont(FF_CUSTOM,$this->month->iFStyle,$this->month->iFSize);
lib/jpgraph/src/jpgraph.php
在362行function Set
加入global $locale;//這變數是在中文語言檔locales.php宣告
並將該function的
        for($i=1; $i<=12; ++$i) {
            list($short ,$full) = explode('|', strftime("%b|%B",strtotime("2001-$i-01")));
            $this->iShortMonth[$aLocale][] = ucfirst($short);
            $this->iMonthName [$aLocale][] = ucfirst($full);
        }
改成
 for($i=0; $i<12; ++$i) {
  if( !isset( $locale ) )
  {
      list($short ,$full) = explode('|', strftime("%b|%B",strtotime("2001-$i-01")));
      $this->iShortMonth[$aLocale][] = ucfirst($short);
      $this->iMonthName [$aLocale][] = ucfirst($full);
  }
  else
  {
      $this->iShortMonth[$aLocale][] = $locale['monthsshort'][$i];
      $this->iMonthName [$aLocale][] = $locale['months'][$i];
  }
 }
這樣甘特圖的月分才會變成中文

再來就修正模組裏甘特圖的程式碼
modules/projects/gantt.php
將214行
   $name = ((mb_strlen(utf8_decode($p['project_name'])) > 25) 
            ? (mb_substr(utf8_decode($p['project_name']), 0, 22) . '...') 
            : utf8_decode($p['project_name']));
改成
   $name = ((strlen($p['project_name']) > 25)
            ? (substr($p['project_name'], 0, 22) . '...')
            : $p['project_name']);
modules/tasks/gantt.php
將372行註解掉
 if ($locale_char_set=='utf-8' && function_exists('utf8_decode')) {
  $name = utf8_decode($name);
 }
這樣就大致可以了

另外再重貼一下之前寫的
還有最重要的一點
此壓縮檔沒有中文字型
請自行去搜尋fireflysung.ttf下載
檔名請一樣，然後複製到解壓後的lib/fonts裏
如果甘特圖顯示有問題，請在php設定檔php.ini裏
將memory_limit = 32M
或許就能解決

安裝畫面我沒有翻中文，因為安裝只佔一小部分就懶得去處理了
安裝後，預設的帳號密碼為admin和passwd

下載(包含已修正過的)
http://www.fase.idv.tw/blog/download/dotproject_2_1_5_chinese_by_fase.zip

firefly字型，進到該目錄下，下載1.3.0的版本
http://freesf.tw/modules/mydownloads/viewcat.php?cid=19

就給大家參考用吧
另外提醒大家一下
我只是順手改一下整合一下
我本身並沒有在用dotProject這套系統
所以如果有問題，我並不能幫忙解決

戴勝益：員工開什麼車拿什麼包，當然要管！

要成為王品的員工，有一個很重要的前提，就是必須認同我們的11條「王品憲法」和28條「龜毛家族條款」。

在王品憲法和龜毛條款中，有許多是針對員工「下班生活」的規範。舉例來說，「中常會和二代菁英每天須步行一萬步 」、「不崇尚名貴品牌」、「 購車總價不得超出150萬元」、「禁止做股票，若要投資是可以的，但買進到賣出的時間，要相隔一年以上」……

。 這些規範，有許多人不以為然，反對的理由不外乎：於公，我盡最大的責任和努力工作；於私，我想開什麼車、拿什麼包是我的自由，干卿何事？

身為王品集團的領導人，員工下班生活，還是要有所節制！原因很簡單，要防止王品的員工們「言行不一」。試想，一個人上班搭捷運，回家開法拉利；上班穿制服，下班後穿亞曼尼；工作的時候滴酒不沾，放假時卻到酒廊狂歡。這樣的生活，怎麼可能不讓一個人價值觀混亂？

要特別說明的是，王品並非禁止員工「花錢」；相反的，同仁想住住看五星級飯店的總統套房、想搭頭等艙出國旅遊、想欣賞太陽馬戲團表演……，這些難能可貴的「身心體驗」，是增廣見聞，是開闊視野，公司不只鼓勵，甚至「規定」員工就是要遊百國、吃百店、登百嶽。

舉個更「龜毛」的例子。出席王品同仁喜宴，上至總經理、下至一般員工，禮金「公定價」一律一千元。曾經有人向我反映，新人辦一頓喜酒下來很可能會「賠錢」；我反問那位同仁，這一輩子你打算結幾次婚？如果每天都要結婚一次，那就一定要「將本求利」，但若是一輩子一次的人生大事，邀請最親密的工作夥伴共同見證，代表的是你對夥伴們的感謝與重視，那是一種回饋，而不是「交易」。

一個願意與同仁分享金錢獲利的公司，又明文限制私人花費，看起來似乎很矛盾。

但試想，一個為家計營生到王品洗碗的歐巴桑，若看到總經理開百萬名車代步，會造成內心的自卑和公司的階級落差加大，這不是對的企業文化，這是炫耀。

文化是一個悶燒鍋，把東西丟下去，最後都會燜熟；把人放進去，不管他再怎麼頑強，最後也都會受到影響。所以即使經常被人挑戰，我還是要規定員工的下班生活，因為真正能幫助王品持續保有優勢的，不是福利、薪資或策略，而是「先有品德、才有成長」的企業文化。

作者簡介_戴勝益

王品集團董事長。台大中文系畢業，興趣是遊百國、登百岳、吃百店。著有《董事長，愛說笑》一書。

「戴勝益客服信箱」專欄文章列表

《看見台灣》讓我們認清：台灣人「先求有、再求好」的後果

導演李安最近對台灣電影發表看法：「台灣創作環境自由，人才優秀，但思想怠惰，得多充實，再不加把勁不行了。」

李安也表示，他對台灣電影有兩項期許，一是電影的工業，二是拍片格局。「電影已不是用膠片，而是用數碼，數碼的東西後期製作非常重要；台灣在這方面還沒開始，我希望不要落後別人太多。」

「台灣電影格局小、技術差、氣虛了一點，難成大氣候」，他說格局不是指大場面，而是從「內容的格局」著手，加強劇情推演、結構及對白。台灣電影「儘管抒發情懷很可貴，但就是講不過人家。」

李安講的不只是電影業，台灣所有的產業其實都有類似的問題，我們的商業模式就是「短、易、快」，非常淺薄，賺一些機會財，很少人願意去思考、深耕，花時間做一些真正有創意的東西，面向世界。

全世界的經濟發展分幾大階段，第一是「要素驅動」，也就是依靠天然資源；其次是「效率驅動」，強調成本的節省，台灣過去30年的經濟都建築在這個基礎上；最後是「創新驅動」，即美國經濟現在正在走的路。

台灣的問題是傳統cost-down思維，已根深蒂固於每個人的DNA，我們好像走不出「過去」，又無法跨進「未來」，進退兩難。

台灣其實具備很多成功的條件，但就像李安所說的，沒有用心。以數位製片來說，台灣既有優異的文創人才，又有全世界領先的電子科技產業，照理說應該大有可為，但是就是沒有人想到「跨領域整合」。

「少年PI的奇幻漂流」大量運用高科技，加上大部分在台灣攝製，所以一般人會以為台灣在技術方面貢獻良多。但李導演已經撕掉台灣自我感覺良好的假面具，台灣不過就是搞一些海浪特殊效果，電影的靈魂後製作大部分是在好萊塢完成的。

這個周末我去看了一部電影《末日列車》(Snowpiecer)，是韓國新銳導演奉俊昊拍的，花了4千萬美元，根據法國漫畫改編，有韓國文化部的資金支持，配合許多歐美大卡司，是一部企圖心宏偉、視覺影像驚人的反烏托邦式未來寓言，片中還安插了一個韓國主角，從頭到尾講韓文。

我很確定這樣的電影換成氣虛的台灣一定拍不出來，除非是李安執導。這不只是錢的問題，還包括整合力：外國演員、外國故事（由韓國人改編）、外國及韓國資金。

當然台灣電影只要能夠用心，也一樣能夠感動人，齊柏林的《看見台灣》就是最好的例子，這需要理想、執著與奮不顧身的投入。齊柏林拿媽媽的房子去抵押借了3千萬買攝影器材，又花了3年耗資9千萬才完成這部紀錄片。

《看見台灣》最重要的意義體現在它的英文片名「Taiwan From Above」，也就是從高處暸望台灣，換一個角度看台灣；很多事物我們身在其中，卻不知問題所在，見樹不見林，唯有把視野拉高，才能有大格局。

《看見台灣》究竟看見了什麼？我們對水土環境保護的欠缺？那只是問題的表象，背後真正反映的是政府沒有整體規劃的大願景，以及各部會缺乏彼此間的協調。

簡單的說，台灣欠缺「系統工程」的思維訓練，所以任何大型複雜的專案都很難推動。代工生態讓我們停留在單一層面的環節上，什麼事情都未能了解系統的脈絡，以致無法將設計、規劃與執行整合起來。桃園捷運花了12年尚未完工，由此看來，桃園航空城也會可能成為海市蜃樓，無法脫離紙上談兵的階段。

不管是環境生態、文化創意、經濟或金融，台灣都需要一張完整的藍圖。我們不能再有「先求有、再求好」的心態，那是「摸著石頭過河」的昨日做法，遲早會出問題；未來台灣一定要有「頂層設計」的Masterplan，才能追本溯源，徹底解決問題，因此我們必須把「Design Thinking」拉高到社會和國家的層次。

我常常思考為何台灣有很多創意和發明家，但能夠轉型成為成功企業的家數那麼少？我覺得問題不是來自資金，政府弄錯了方向，拚命想撒錢給微型企業，真正的問題在於台灣商業化的速度太慢，這又和缺乏系統性思考有關。

想像力沒有什麼了不起，能夠把想像力付諸實現的人才是未來的贏家。如果你有系統性思維，你可以把點連成線，線連成面，而且可以跨入新領域，靠系統型學習超越那些只是純粹有idea的人。

今年財富雜誌「2013年度商業人物」是特斯拉 (Tesla) 電動車的創辦人Elan Musk，他也是火箭公司SpaceX、新能源公司SolarCity和電子支付公司Paypal的創辦人，Bloomberg估計他的身價高達77億美元，因為他把夢想變為現實。

我也有一個夢，我想拍一部「看見台灣II」，齊柏林是從台灣高空看台灣，我要從世界的角度看台灣，讓台灣人民知道我們的定位在哪裡，別人是怎麼看我們的，我的視野比齊柏林還要高10倍。

齊柏林花了三年的時間，傾家蕩產，我應該可以do it a little bit smarter。

假如台灣人民對我們的國際地位和未來有一絲覺醒，那麼我的目的就達到了！

CMMI與CMM的區別

CMMI（ Capability Maturity Model Integration）的本質是軟件管理工程的一個部分。軟件過程改善是當前軟件管理工程的核心問題， 50多年來計算的發展使人們認識到要高效率、高質量和低成本地開發軟件，必須改善軟件生產過程。基於模型的過程改進是指用採用能力模型來指導組織的過程改進，使之過程能力穩定的進行改善，該組織也能變得更加成熟。

然而，軟件組織形成一套完整而成熟的軟件過程不是一蹴而就的事情，需要經歷一系列的成熟度。軟件組織首先要進行差異分析，評定自己比較接近哪一個成熟度，然後再根據自身的情況來決定要採取哪些改進活動，來更有效地改進自己的軟件過程。這就對軟件過程的評定提出了一個客觀的標準。美國卡內基梅隆大學軟件工程學院於1987年研究成功的SW-CMM（Capability Maturity Model for Software）就是這樣的一個理論模型，其目的在於幫助軟件組織改善軟件生產流程，以探索一個保證軟件產品質量、縮短開發週期、提高工作效率的軟件工程模式與標準規範。

CMMI是一個可以改進系統工程和軟件工程的整合模式。1997年10月SEI停止對CMM的研究，改而致力於CMMI，以解決使用多個過程改進模型的問題。SEI同時宣佈CMMI將取代CMM，與2000年8月11日頒布了CMMI-SE/SW 1.0版本，2001年12月頒布了1.1版本，這次發佈標誌著CMMI正式啟用,並準備今年內完成CMM到CMMI的過渡。說到CMMI就不能不提CMM。 

CMM

CMM框架用5個不斷進化的層次來評定軟件生產的歷史與現狀：初始級描述了不成熟，或者說是未定義的過程的組織，是混沌的過程以不可預測結果為特徵；可重複級是經過訓練的軟件過程；已定義級是標準一致的軟件過程，以組織內改進項目執行為特徵；已管理級是可預測的軟件過程，以改進組織性能為特徵；優化級是能持續改善的軟件過程，以可快速進行重新配置的組織性能，和定量的、持續的過程改進為特徵。任何單位所實施的軟件過程，都可能在某一方面比較成熟，在另一方面不夠成熟，但總體上必然屬於這5個層次中的某一個層次。

CMM包括兩部分"軟件能力成熟度模型"和"能力成熟度模型的關鍵過程域"。"軟件能力成熟度模型"主要是描述此模型的結構，並且給出該模型的基本構件的定義。"能力成熟度模型的關鍵過程域"詳細描述了每個關鍵過程方面涉及的過程域。

可重複級關鍵過程域：需求管理，軟件項目計劃，軟件項目跟蹤和監控，軟件子合同管理，軟件質量保證，軟件配置管理。

已定義級關鍵過程域：組織級過程焦點，組織級過程定義，培訓大綱，集成軟件管理，軟件產品工程，組間協調，同行評審。

已管理級關鍵過程域：定量過程管理，軟件質量管理。

優化級關鍵過程域：缺陷預防，技術更新管理，過程更改管理。

多數組織的基本目標是達到成熟度3級。評估組織當前的成熟度級別的手段之一是軟件能力評估（SCE）。SCE通過評估軟件過程（一般以方針陳述的形式）和項目實踐來確定該組織是否言行一致。組織的過程體現了如實記錄所做的工作，項目實施（對該過程的特定剪裁和解釋）應該證明說到做到。

現在全球許多不同的組織以CMM為協助企業作全面的過程改進活動，除了肯定其軟件成熟度外，更像征具有跨足國際市場的能力。現在通過CMM5級認證的組織達到了一百多家。

CMMI

CMM的成功促使其他學科也相繼開發類似的過程改進模型，例如系統工程、需求工程、人力資源、集成產品開發、軟件採購等等，從CMM衍生出了一些改善模型，比如：SW－CMM,SE-CMM,IPD-CMM等。不過，在同一個組織中多個過程改進模型的存在可能會引起衝突和混淆。CMMI就是為了解決怎麼保持這些模式之間的協調。

由業界、美國政府和卡內基·梅隆大學軟件工程研究所率先倡導的能力成熟度模型集成（CMMI）項目致力於幫助企業緩解這種困境。CMMI為改進一個組織的各種過程提供了一個單一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各個模型的不一致性，減少了模型間的重複，增加透明度和理解，建立了一個自動的、可擴展的框架。因而能夠從總體上改進組織的質量和效率。CMMI主要關注點就是成本效益、明確重點、過程集中和靈活性四個方面。

與原有的能力成熟度模型類似，CMMI也包括了在不同領域建立有效過程的必要元素，反映了業界普遍認可的"最佳"實踐；專業領域覆蓋軟件工程、系統工程、集成產品開發和系統採購。在此前提下，CMMI為企業的過程構建和改進提供了指導和框架作用；同時為企業評審自己的過程提供了可參照的行業基準。

CMMI的源模型：軟件能力成熟度模型2.0版，C稿；電子行業協會臨時標準（EIA/IS）731；集成產品開發能力成熟度模型（IPD-CMM)。

CMMI的原則：

1． 強調高層管理者的支持。過程改進往往也是由高層管理者認識和提出的，大力度的、一致的支持是過程改進的關鍵。

2． 仔細確定改進目標，首先應該對給定時間內的所能完成的改進目標進行正確的估計和定義並制定計劃。選擇能夠達到的目標和能夠看到對組織的效益。

3． 選擇最佳實踐，應該基於組織現有的軟件活動和過程財富，參考其他標準模型，取其精華去其糟粕，得到新的實踐活動模型。

4． 過程改進要與組織的商務目標一致，與發展戰略緊密結合。

CMMI目標: 

1. 為提高組織過程和管理產品開發、發佈和維護能力的提供保障。

2. 幫助組織客觀評價自身能力成熟度和過程域能力，為過程改進建立優先級以及執行過程改進。

CMMI的方法：

1 決定哪個CMMI模型等級最適合組織過程改進需要。

2 選擇模型的表示法是連續式還是階段式。

3 決定組織需要用到的模型中的知識領域。

4 類似CMM提出的過程改進6步，集成化過程改進分成：開始集成過程改進,建造集成改善平台，集成傳統過程，啟動新過程，進行改進評估。

CMMI內容

CMMI內容分為"要求"、"期望"和"提供信息"三個級別，來衡量模型包括的質量重要性和作用。最重要的是"要求"級別，是模型和過程改進的基礎。第二級別"期望"在過程改進中起到主要作用，但是某些情況不是必須的可能不會出現在成功的組織模型中。"提供的信息"構成了模型的主要部分，為過程改進提供了有用的指導，在許多情況下他們對需要和期望的構件做了進一步說明。

"要求"的模型構件是目標，代表了過程改進想要達到的最終狀態，它的實現表示了項目和過程控制已經達到了某種水平。當一個目標對應一個關鍵過程域，就稱為"特定目標"；對應整個關鍵過程域就稱為"公用目標"。整個CMMI模型包括了54個特定目標，每個關鍵過程域都對應了一到四個特定目標。每個目標的描述都是非常簡捷的，為了充分理解要求的目標就是擴展"期望"的構件。

"期望"的構件是方法，代表了達到目標的實踐手段和補充認識。每個方法都能映射到一個目標上，當一個方法對一個目標是唯一就是"特定方法"；而能適用於所有目標時就是"公用方法"。CMMI模型包括了186個特定方法，每個目標有兩到七個方法對應。

CMMI包括了10種"提供的信息"：目的，概括和總結了關鍵過程域的特定目標；介紹說明，介紹關鍵過程域的範圍、性質和實際方法和影響等特徵；引用，關鍵過程域之間的指向是通過引用；名字，表示了關鍵過程域的構件；方法和目標關係，關鍵過程域中方法映射到目標的關係表；註釋，註釋關鍵過程域的其他模型構件的信息來源；典型工作產品集，定義關鍵過程域中執行方法時候產生的工作產品；子方法，通過方法活動的分解和詳細描述；學科擴充，CMMI對應學科是獨立的，這裡提供了對應特定學科的擴展；公用方法的詳細描述，關鍵過程域中公用方法應用實踐的詳細描述。

CMMI提供了階段式和連續式兩種表示方法，但是這兩種表示法在邏輯上是等價的。我們熟悉的SW-CMM軟件能力成熟模型就是階段式的模型，SE-CMM系統工程模型是連續式模型，而IPD-CMM集成產品開發模型結合了階段式和連續式兩者的特點。

階段式方法將模型表示為一系列"成熟度等級"階段，每個階段都有一組KPA指出一個組織應集中於何處以改善其組織過程，每個KPA用滿足其目標的方法來描述，過程改進通過在一個特定的成熟度等級中滿足所有KPA的目標而實現的。

連續式模型沒有像階段式那樣的分散階段，模型的KPA中的方法是當KPA的外部形式，並可應用於所有的KAP中，通過實現公用方法來改進過程。它不專門指出目標，而是強調方法。組織可以根據自身情況適當裁剪連續模型並以確定的KPA為改進目標。

兩種表示法的差異反應了為每個能力和成熟度等級描述過程而使用的方法，他們雖然描述的機制可能不同，但是兩種表示方法通過採用公用的目標和方法作為需要的和期望的模型元素，而達到了相同的改善目的。

======================================================================

CMMI 模型的前身是 SW-CMM 和 SE-CMM，前者就是我們指的CMM。CMMI與SW-CMM的主要區別就是覆蓋了許多領域；到目前為止包括四個下面領域：

1．軟件工程（SW-CMM）

軟件工程的對象是軟件系統的開發活動，要求實現軟件開發、運行、維護活動系統化、制度化、量化。

2．系統工程（SE-CMM）

系統工程的對象是全套系統的開發活動，可能包括也可能不包括軟件。系統工程的核心是將客戶的需求、期望和約束條件轉化為產品解決方案，並對解決方案的實現提供全程的支持。

3．集成的產品和過程開發（IPPD-CMM）

集成的產品和過程開發是指在產品生命週期中，通過所有相關人員的通力合作，採用系統化的進程來更好地滿足客戶的需求、期望和要求。如果項目或企業選擇IPPD進程，則需要選用模型中所有與IPPD相關的實踐。

4．採購（SS-CMM）

採購的內容適用於那些供應商的行為對項目的成功與否起到關鍵作用的項目。主要內容包括：識別並評價產品的潛在來源、確定需要採購的產品的目標供應商、監控並分析供應商的實施過程、評價供應商提供的工作產品以及對供應協議和供應關係進行適當的調整。

在以上模塊中，企業可以選擇軟件工程，或系統工程，也可以都選擇。集成的產品和過程開發和採購主要是配合軟件工程和系統工程的內容使用。例如，純軟件企業可以選擇CMMI中的軟件工程的內容；設備製造企業可以選擇系統工程和採購；集成的企業可以選擇軟件工程、系統工程和集成的產品和過程開發。CMMI中的大部分內容是適用各不同領域的，但是實施中會有顯著的差別，因此模型中提供了"不同領域應用詳解"。

CMM的基於活動的度量方法和瀑布過程的有次序的、基於活動的管理規範有非常密切的聯繫，更適合瀑布型的開發過程。而CMMI相對CMM更一步支持迭代開發過程和經濟動機推動組織採用基於結果的方法：開發業務案例、構想和原型方案；細化後納入基線結構、可用發佈，最後定為現場版本的發佈。雖然CMMI保留了基於活動的方法，它的確集成了軟件產業內很多現代的最好的實踐，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的聯繫。

在 CMMI 模型中在保留了CMM階段式模式的基礎上，出現了連續式模型，這樣可以幫助一個組織以及這個組織的客戶更加客觀和全面的瞭解它的過程成熟度。同時，連續模型的採用可以給一個組織在進行過程改進的時候帶來更大的自主性，不用再像CMM 中 一樣，受到等級的嚴格限制。這種改進的好處是靈活性和客觀性強，弱點在於由於缺乏指導，一個組織可能缺乏對關鍵過程域之間依賴關係的正確理解而片面的實施過程，造成一些過程成為空中樓閣，缺少其他過程的支撐。兩種表現方式（連續的和階段的）從他們所涵蓋的過程區域上來說並沒有不同，不同的是過程區域的組織方式以及對成熟度（能力）級別的判斷方式。 

CMMI 模型中比 CMM 進一步強化了對需求的重視。在 CMM 中，關於需求只有需求管理這一個關鍵過程域，也就是說，強調對有質量的需求進行管理，而如何獲取需求則沒有提出明確的要求。在CMMI的階段模型中，3 級有一個獨立的關鍵過程域叫做需求開發，提出了對如何獲取優秀的需求的要求和方法。CMMI 模型對工程活動進行了一定的強化。在CMM中，只有3級中的軟件產品工程和同行評審兩個關鍵過程域是與工程過程密切相關的，而在CMMI中，則將需求開發，驗證，確認，技術解決方案，產品集成這些工程過程活動都作為單獨的關鍵過程域進行了要求，從而在實踐上提出了對工程的更高要求和更具體的指導。CMMI中還強調了風險管理。不像在CMM 中把風險的管理分散在項目計劃和項目跟蹤與監控中進行要求，CMMI3級裡單獨提出了一個獨立的關鍵過程域叫做風險管理。

HTML網頁設計

HTML網頁教學的網頁：

http://cmc60.sivs.chc.edu.tw/html/content.htm#medium

語 法 教 學 範 例：

http://love12.idv.tw/love12html/html.html

轉貼-逆境勝出,超級情報王!

江欣怡　2007-10-26
趨勢大師大前研一正為了日本人情報力衰退而憂心，他認為伴隨而之的是日本的影響力逐漸下滑。情報力關乎國力、企業競爭力，當然，在你的職場能力中，更是扮演著致勝關鍵角色。

當日本趨勢大師大前研一，碰上已退休的奇異公司傳奇執行長傑克．威爾許（Jack Welch），他們都聊些什麼？

這兩人是認識二十年的老朋友，威爾許每次見到大前研一，總是急切的問：「研（大前研一的暱稱），有什麼新鮮事？」威爾許的意思是，「自從上次碰到你之後，你身上又發生什麼新事情？只要告訴我哪裡不同就好了。」如果大前研一回答：「和以前一樣」，一向直爽的威爾許就會略帶失望地說：「你都沒進步耶」，但若發現有新話題，威爾許就會馬上連珠砲似地追問。

大前研一在威爾許身上，見證了美國強盛的原因。

情報，關乎國力、企業競爭力

美國，為了維持世界第一強國的優勢，官方一年花費在情報上的預算，竟高達440億美元（約合1.45兆新台幣），這筆天文數字般的情報費，直逼台灣政府一年的總預算，或等於台積電五年的營收總和。

二次大戰之後，日本也曾經靠著傾全力吸收的情報，帶來經濟與國力快速茁壯的繁榮期。1967至1970年間，大前研一在麻省理工（MIT）進行研究，當時日本尚無班機直飛美國本土，但日本企業還是不辭勞苦地派人視察美國優秀企業MIT，大前研一常得擔任翻譯，跟著日本考察團在美國到處跑。他們把美國的每一寸都調查得清清楚楚，還把大量資料帶回日本，做成厚厚的報告，和全體社員分享最新情報。

大榮百貨創辦人中內功以及伊藤洋貨堂的伊藤雅俊，因為創辦了「天馬俱樂部」（Pegasus Club）研究團體，專門研究美國連鎖店的經營模式，才有這兩家日後躋身日本百大企業的零售公司出現。

然而令大前研一憂心的是，近年來日本卻愈來愈不重視情報，伴隨而之的是日本在全球的影響力，正節節下滑。

「日本人過去像海綿一樣吸收情報，現在的情報吸收力卻減退得不像話。」大前研一批評，「日本人的腦細胞完全萎縮了。」

情報力攸關國力、更關乎企業競爭力。

力求超越，人人必備情報力

《財星》雜誌五百大企業中，就有55％的企業，在制定企業策略時採用了競爭情報（Competitive Intelligence）做法，包括微軟、IBM、摩托羅拉等大企業，都設置了競爭情報的部門，隨時蒐集分析產業、產品資訊，並了解競爭對手正在做什麼。

全球頂尖軟體公司SAS執行長顧奈特（Jim Goodnight）指出，情報資料每年以倍數成長，不善加利用，等於浪費龐大財產。而資訊科技業的管理顧問龍頭埃森哲公司（Accenture）研究部主管哈里斯（Jeanne Harris）更發現，高績效表現的公司，擁有更好的情報分析力。

個人要在職場勝出，情報力也是重要因素。節目製作人王偉忠在電視圈三十年，他特別請了一位創意助理，每天早上綜合六、七份報紙、週刊、月刊，在電話裡講新聞給他聽，持續不間斷地大量吸收資訊，讓王偉忠能一週製作超過三十小時的綜藝節目。

《後李登輝時代風雲》一書作者長谷川慶太郎，原本是記者，但他靠著每天不斷觀察、大量閱讀，準確預言1973年第一次石油危機而聲名大噪，後來1979年的第二次石油危機、1991年的波灣戰爭爆發及柏林圍牆倒塌等撼動全球的重大事件，也被他一一言中，使他從日本一躍成為全球知名經濟評論家。

企業需要情報才能超越競爭對手，業務員需要知道客戶在哪，才能掌握市場，股市操盤手也需要大量資訊，才能研判金流走勢，職場上的一般工作者，也需具備情報力，才能在職場先聲奪人，掌握機先。

但情報究竟是什麼？又該如何強化個人的情報力？

情報是經驗、記憶力、分析能力的組合

早稻田大學商學院教授內田和成把情報分為三類，第一種，是用Google等搜尋引擎、商用、媒體資料庫查到的資訊，這是任何人都查得到的情報；第二種，是把自己的經驗或想法加到情報中的東西；第三種則是直接與人談話或在現場看到、聽到，只有自己才知道的情報。

一言以蔽之，「情報跟資料不一樣的地方，就在於情報要有用處。」工研院創意中心主任室特助葉惠娟說。情報涉及的範圍有資料、資訊、知識三種，資料是一些紀錄或數據，經過整理、文字化、分類後的才能稱作資訊；至於將資訊經過比較、交談、與其他資訊產生關聯性時，資訊才能成為知識。

而這整個過程若再加上個人的經驗以及人脈網絡，就如同情報高手長谷川慶太郎所說，情報是經驗、記憶力與分析能力的組合。

例如，過去日本麒麟啤酒九州的據點和北海道的據點，每天的販售數字毫不相干，但自從採用了一套共享營業情報的系統，這套系統蒐集了每天各據點的營業情報後，北海道據點可以看到九州據點的成功做法，把相關的疑問用Email與九州據點溝通，自其中抽取成功的關鍵點，增加自己的營業額。

所以，在情報構成的過程中，好的資訊蒐集工具是成功的要素。統一超商總經理徐重仁1995年花了10億元引進日本7-ELEVEN的情報分析功能POS（銷售時點）系統時，曾受到許多質疑，但引進後，徐重仁發現到：「情報如同車子的時速表，根據時速表，才能調整自己的速度。」這造就了統一超商在台灣流通業霸主的地位。

因此，要真正成為情報達人、找到對自己有價值的情報，你需要有大量閱讀資訊的經驗、對資訊的記憶力，以及分析這些資訊的能力，並且利用數位工具整合這些資訊內容，最後將它們分享出去，才是真正的情報力。

不過，要培養這樣的情報能力，變身為超級情報王，你需要養成六個習慣。

第一個習慣：主動蒐集，不要被動等待

大前研一就強調，「我絕不被動接受情報，都是自己主動汲取。」他會針對自己有興趣的「全球經濟」、「日本經濟」、「地方自治動向」等等，活用RSS（是寄送網站文章的標題與概要的發訊系統），從眾多來源蒐集情報。

ING安泰人壽業務襄理陳俐潔領導一個財經小組，每個禮拜報告上一週的全球金融大事，讓業務同仁能以最快速度獲得資訊；統一超商國際商情部也定期蒐集全球零售資訊、定期側錄日本節目，資料蒐集後，每週會發行兩次國際零售業情報，讓其他部門從中找尋銷售靈感。

懂得搶先抓住關鍵情報，就是掌握公司經營利潤，甚至存活的命脈，才能讓老闆不注意你都難。台北市專業祕書暨行政人員協會講師游美未便表示，要比老闆搶先一步，主動挖掘老闆或公司的需求，就是升遷的關鍵。

第二個習慣：隨時做好資料整理

資訊進門後，最初的功夫便是資料整理，這也是一般職場人創造自己情報力的下手點。

以名片管理來說，游美未建議，不妨將名片以產業類別如銀行、供應商、客戶、同業、朋友等不同方式做歸納，甚至可以把名片歸類為常聯絡與不常聯絡兩大類別，到了過年過節時，定期寄送卡片，人脈關係自然能夠維持。

而匯豐汽車超級業務員陳偉文在累積了一定數量的客戶後，便將這些客戶資料以電腦做整理，只要碰到客戶的旺季一過、購車需求到來，陳偉文登門拜訪，訂單自然就進門，這也是以資料整理為自己創造機會點的最好示範。

第三個習慣：對事物常保強烈好奇

有了大量資訊之後，應該如何將這些資訊變成情報，進而為自己或企業開創不一樣的格局？長谷川慶太郎認為：「培養情報力不可或缺的，首推強烈的好奇心。」

如果你對自己正在做的事畫地自限，甚至有「做到這裡就好了」的心態，很難進一步蒐集資訊，像長谷川慶太郎自己每年都會花上1000萬圓日幣（約台幣280萬元）的金額買書，而且，曾經身為記者的他，一碰到自己想不清楚的事情，就會登門求教受訪對象，原來無關連的資訊，就在這種好奇心驅使的過程中，慢慢出現了價值。

第四個習慣：親臨現場實地觀察

不過，光是有好奇心還不夠，為了能夠找出資訊是真是假，實地觀察是必要的工作，而這項特質對業務人員尤為重要。陳偉文為了擴大客戶群，常到賣場進行觀察，看賣場用的貨車是哪種廠牌，順便也跟貨車司機聊天，這一聊，通常就能得到有價值的情報。

而麒麟啤酒董事長荒蒔康一郎也是篤信到現場才能掌握情報的高手。他認為，如果只當情報是印刷出來、數位化的資料，那一定掌握不到問題，一碰到有不懂的事，就要每天到現場去盯，從早到晚觀察，而的確，荒蒔康一郎也從中掌握到潛藏的問題。

第五個習慣：與別人分享交流

情報的基礎，其實就是人脈，來自人的情報，才能稱得上是「活情報」。

對於情報分享的重要性，ING執行副總林順才有深刻體會，他剛開始準備考精算師執照時，前期採取單打獨鬥，卻效果不彰，尤其碰到考題很活、很深入，又與市場當前的狀況密切相關時，回答的內容，就沒辦法達到要求。

後來，慢慢認識一些考得比較好的人，他們對林順才說：「我們有一些 group（團體），除了分享考試情報以外，固定每一週，可能是星期六、星期天我們固定在一個地方，去讀一些東西，每一個人分享你的分析。」透過團體分享，每個人看到的角度，和別人看到的並不一樣，因而對這項議題的瞭解也會更廣。」

不過，與人分享情報之際，並不代表可完全接受別人的情報。

大前研一觀察到當前日本中間管理層的這群人，最大的問題就在於他們已經習慣被餵養答案，進入社會後，他們很自然地對媒體所傳達的資訊，囫圇吞棗地吸收，他指出，「這群人總是去背別人給的答案。報紙寫的、電視播的，他們都囫圇吞棗地吃掉。就像想不起前天傍晚吃了什麼一樣，他們的情報都是吃掉後就這樣又排出體外。」

第六個習慣：親手加工、思考

因為不完全信賴單一資訊，大前研一便發展出自己一套處理資訊的方法。他會在自己的腦中先建構出一個情報架，先做好整理情報的架子，等到一有新的資訊加入時，他就會把情報架裡的情報取出、合成，最後還會自問自答地說：「總之，這樣的情報表示……」而現在，在大前研一腦袋裡的情報架就有五、六十個，只要碰到任何人，腦中存放大量資料的他，都能馬上跟對方聊開來。

投資高手陳進郎每天在股市中進出，盤中、市場消息不斷出籠，資訊有真有假，有的會影響股價，有些則水波不興，陳進郎運用自己多年技術分析的經驗與所學來檢驗，與消息面的訊息相互參照佐證，並對照過去的歷史資料。一比對，自然成竹在胸，不容易被無意義的消息所誤導，也不至於錯過具有重大意涵的即時

短訊，哪怕只有短短五十或一百字。

這種自行加工過、整理過，也由自己真正思考過的資訊，才稱得上是屬於你自己的情報。

你正把大部分時間虛擲在堆積粗糙的資料，還是精準而有效率地透過良好的分析與過濾，加工為有用的情報，甚至知識。這關係著你是下一位趨勢大師、執行長、成功的專業人士，或是，埋沒在資料洪流裡。